针对工厂的积弊,他第一斧头砍向涣散的劳动纪律,每天厂长应第一个到厂,车间主任应第一个到车间,工厂里懒洋洋的情景消失了。第二斧头砍向混乱的管理方式,从厂长到管理干部都要深入车间,解决生产问题,不能坐办公室瞎指挥。第三斧头砍向错综复杂的关系网,将安置“关系户”的质检科“大换血”,变成高效的管理中枢。
格里希接任厂长的两年里，武柴柴油机气缸杂质从5600毫克下降到100毫克以内，居国内领先水平；废品率由30％至40％降到10％以下；产品的使用寿命由3000小时增加到6000至8000小时。产机向东南亚7个国家出口，年出口量达到5000台，创汇超过百万美元。
“格里希效应”
“武汉出了个洋厂长”开始为全国所知。随之而来的是他在更大范围内引起人们对于国企改革的一场大讨论。工厂的工人、领导、大学老师、武汉市民……都参与到这场大讨论中。“有人反映关系户、走后门的情况，有人分析自己的工厂效益不行的原因……”讨论持续了5个月，人们的讨论重心也逐渐从“洋厂长能不能管好国企”变成了反思国企自身管理的不足。
▲威尔纳·格里希（中）与该厂技术人员和工人一起分析柴油机的质量问题。新华社资料图片
到了1986年的第二季度,为了加强基础管理,格里希集中精力起草工厂的改革方案,在两个多月中,他日夜伏案疾书完成了一篇26万字的企业机构设置和劳动重组方案,把工厂的行政管理系统设计成一个精干、高效的网络,实行以岗位为核心的结构工资制。
此后,格里希的改革方案,也在武汉市三家国有企业进行试点。聘任“洋厂长”在当时引起如此轰动,其意义不仅仅局限于他搞活了一个武柴,更重要的是，国企在引进人才上的大胆尝试，开了风气之先，为全国在引进智力助力改革上树立了典范。在改革开放初期, “格里希效应”对推动武汉乃至全国的国企改革影响深远。
一尊塑像，一个坐标
2000年6月，年届80高龄的格里希最后一次访问武汉，武汉的变化让他欣喜不已。对武汉眷恋至深的老人向朋友说：我希望死后能把一部分骨灰撒入长江。
这位可敬的德国老人为武柴鞠躬尽瘁，在一个非常时代用他的才智胆略和责任心，把西方先进的经营管理模式与中国企业成功嫁接，拉开了中国企业界国际化人才管理的序幕。这在我国“引智”工作的历程中，是一个先河，一个里程碑，一个坐标。
格里希治厂精髓是以市场为核心的管理体系，他反复强调要以国际市场的高标准来促进产品质量的提高。武汉名牌经济研究中心主任李鑫炎教授说：“格里希当初提出的'厂长负责制、岗位责任制、产品名牌制'等建议，即使放在今天，也具有非凡意义。”
2003年4月17日，格里希在德国米尔豪森市逝世，享年83岁。
2005年4月17日，在他去世两周年忌日，武汉市和德国的杜伊斯堡两市，分别竖立了格里希的两尊铜像。
格里希铜像坐落在武汉市著名的有游人不断来往的汉正街都市工业园。铭文上镌刻着“威尔纳•格里希”。
也许在今天对我们来说，继承他的勇于改革的精神，才是表达我们对这位德国老人的崇敬与缅怀的最好方式……
