蒋友柏开始头大，因为他开始夹在“付钱的客户”和伟大的“艺术设计指导”之间—— “付钱的客户”在没有办法交工的时候会狠狠地K他，他永远是那一个得去面对客户抱怨的人；而另一方面，回到公司后，得到的答案永远是“客户不懂所以才要我们的设计服务”，公司提出的设计概念又永远是一套“纽约”式的、一套“伦敦”式的，这两个城市又永远互争“设计”与“艺术”的诠释权。
“更糟糕的是，这两套欧美式的设计，永远没有办法在‘台湾式’的工厂里，顺利地把产品设计从图样转化到模具再转化到大量生产，这样的结果就是永远都收不到客户的付款费用。”
在这样的日子过了几个月后，蒋友柏开始采取主动，把整个公司的经营主导权重新拿回：既然认清理想客户只是不可多求的好梦，为了公司的生存，那就什么样的客户都接。“美”、“艺术”、“得设计大奖”不是标准，“客户的获利”以及“能让客户的品牌与产品增加附加价值和提升卖相”，才是衡量设计投资报酬率的唯一检验标准。
外表的风光并不能掩饰公司内部营运的失败。在很长的时间里，公司的财务完全不能平衡。
蒋友柏的手下拿着财务报表建议必须开掉Michael Young这位设计大佬，这让蒋友柏立刻抓狂。公司创办时，他连续打了6个月的国际长途电话，才从英国请来这位大师。
挥泪斩Michael之后的2006年底，手下又很严肃地来说必须大幅地砍掉一半的员工人数，否则公司剩下的营运资金撑不了3个月，假如再加上农历过年的年终奖金的话，橙果已经是濒临倒闭了。
从50人直接砍到22人，提出裁员方案的人都把自己列入应当被裁的名单当中。蒋友柏经历了经商以来最大的危机。他暴怒，大发脾气，曾经的朋友兼手下被他骂得狗血喷头，但是冷静下来他不得不采纳了对方的建议——裁员、不发年终奖。
