达芙妮十六年兴衰记：传统零售的转型之殇
本报记者 温颖然 广州报道
导读
专卖店曾是达芙妮获利的关键，但互联网时代这一特色反成“累赘”，如何在“导购和服务能力”上下工夫，是达芙妮们走出亏损阴影的第一步。
“漂亮100分，美丽不打折。”这是达芙妮女鞋的一句广为流传的广告词。而今，这家自上世纪90年代进入内地市场的台资鞋企，正在遭遇前所未有的销售寒冬。
在实施了关店、裁员、降价、启用明星代言等一系列手段后，这家曾经辉煌过的“大众鞋王”仍未能走出销量下滑的阴霾。达芙妮国际控股有限公司（00210.HK）于上月向投资者发布了2016年上半年盈利警告，截至2016年6月30日，上半年共减少450个销售点，包括400家直营店及50家加盟店。
事实上，不仅仅是达芙妮经营遇到瓶颈，随着国内鞋服企业增长出现疲软，各大鞋类企业的销量都出现不同程度的衰减。面对低迷，不少品牌为力挽颓势，纷纷开始转型寻求其他方向。在互联网的冲击下，传统实体零售究竟该何去何从？
关店止损
上世纪八十年代初，达芙妮的创始人之一张文仪带着5名工人，跟友人租了一间工厂，在台湾做女鞋外销起家。1987年，张文仪和陈贤民在香港创办了永恩国际集团（达芙妮国际前身），次年，由于不堪忍受日渐高涨的土地和人工成本，张文仪把工厂转移到福建莆田，生产重心也由此转战内地，也由此自创了女鞋品牌达芙妮。
“无心插柳柳成荫”，当初为了消化库存才转攻内地市场的达芙妮，由于适中的价格和时尚的设计很快抓住了消费者的心，在内地市场一炮而红，连续5年荣登内地女鞋的第一品牌，市场占有率更接近两成。在销量最巅峰时期，内地卖出的女鞋中几乎每五双就有一双来自永恩集团旗下的工厂。
随后，达芙妮集团不断开拓多元化业务，先后获得了adidas中国零售代理权、自创品牌“鞋柜”等，至今旗下还拥有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多个鞋类、服饰品牌以及通路渠道。
2006年，这家最初做鞋子OEM代工厂出身的企业，更把在内地成功的经营经验复制到台湾，在台设立30家专卖店，并且聘请当红明星组合S.H.E、歌手刘若英成为代言人。
与竞争对手百丽、星期六鞋业喜欢扎堆在高端购物中心不同，达芙妮的选址采取的是街边专卖店的战略。随着这种连锁经营模式的成功，达芙妮门店扩张的步伐也在迅速加大，总店铺数由2003年的739家店铺发展到2013年6702家，短短十年间增长了9倍之多，2012年门店数量达到峰值，共有各种品牌店铺6881间。在2009年至2012年四年间几乎以每年开出上千家的速度疯长。
也正是这一年，达芙妮销售收入达到105.29亿港元，公司控股股东应占利润达到9.56亿港元。
但好景不长，在一番高歌猛进后，由达芙妮庞大的门店数量带来的经营压力也随之浮现出来。
首先是租金和销售费用逐年高涨，从2012年开始，销售费用几乎占到销售收入的一半；其次是存货走高，2013年销售收入104.47亿港元，存货达到26.43亿港元，加上218天的周转天数，资金占压惊人；而人工成本近年更是不断走高，从历年公开的财报看出，2009年员工人数2.1万时，工资福利6.7亿港元，到2015年员工减少到1.8万人，工资福利却达到13.3亿港元，人工成本接近翻番。2015年，这家昔日的“鞋王”在连续两年“滞涨”后遭到了近十年来的首次亏损，净利同比下滑超300%，公司持有人应占亏损额为3.79亿港元。
为了应对销售颓势，达芙妮方面表示将加快关闭门店的速度，从2015年至今，一年半的时间内已有共计1277间店铺停止营业。
业内人士认为，企业为了短期止损，通常会选择价格促销或者关闭门店的做法。由于达芙妮的库存过多，一旦商品卖不动，资金沉淀的规模就会很庞大，关店就是为了不要浪费太多的资金在渠道上。
和君咨询合伙人、零售研究中心负责人丁昀认为，国内零售业在发展初期，处于以厂商为主导的产品时代，零售商主打的是深耕渠道的战略，更多聚焦于抢占渠道资源。在互联网技术的不断发展下，销售渠道的升级让消费者更多地掌握了话语权。“现在是消费者时代，消费者的需求在升级，对商品的专业性要求也更高了。”
丁昀认为，达芙妮在品牌快速扩张的过程中，其门店的导购和服务能力跟不上，导致线下门店的体验感不足。此外，供应链效率不高也是它的硬伤之一，“对于快时尚品牌来说，行业之间的互相模仿性很强，因此制胜的关键在于更新的速度。”
一位达芙妮曾经的老客户向记者表示，近年来达芙妮的款式越来越“土”，而且鞋子的舒适程度也远不如以前，自己已经好几年没有买过它家的产品了。
