赴香港IPO遭到很多创业股东的强烈反对。公司太挣钱了，自己人想投资增加股份都不让，把股权卖给别人摊薄自己，谁干啊!有好心的股东打圆场，说安心挣两年后再去上市。许连捷再次表现了自己的强硬：“我说时间不等人，公司七大姑、八大姨，亲朋好友众多，明明知道管理上出现瓶颈，很多感情割舍不开，要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度，用人靠关系，专业人才进不来。”一旦上市，公司必须接受很多条款的管制，比如明晰股权，关键岗位亲属回避等，都有助于完善管理流程。
恒安确实不缺钱，直到2003年，恒安国际收购非上市产业——“心相印”纸巾业务，才把融来的7亿多元花掉，但上市很快得到了回报。
1999年，时任恒安副总经理的吴世界全家遇害，公司从管理者到员工必须配合公安机关的调查，150多个刑警在公司待了5个多月，“真是挖地三尺。”许连捷心力交瘁，一度回到农村的土屋居住，恒安陷入长达半年的“无政府状态”。“如果当时没有上市带来的整套健全规范的管理制度，和透明运营的操作流程，遭遇这么大的突发事件，公司可能就不会存在了。”许连捷回忆说。
一线管理
“我一开始不是老总的料，1990年，就是名义上的一把手了，但内部管理由公司常务副总负责。我自己就是一个跑业务的料，为什么让常务副总跟我同一个办公室?我一回来就跟他说市场的情况，向他汇报。”许连捷一直对一线市场有着天然的亲近感。
在许连捷看来，管理的第一要务是“尽心尽责”，如果不在一线，单纯只听汇报、看表面文章，这是一个非常危险的信号。“我每做一个决策，包括价格或者营销策略的调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝不敢坐在屋子里面拍脑袋就干。”
类似卫生巾这样单价低的产品，一有风吹草动都可能引发市场剧烈波动。有一次，恒安卫生巾突然调价，从0.99元一包调到1.2元一包，当时，市场上确实供不应求，木浆又涨价，负责营销的下属就调上去了，但许连捷之前不知情，“正好我在北京，我赶快飞了回来，我问为什么没跟我打招呼就调价，他说等不及了，上海一家公司逼着我们调，不调白不调”。
