TCL又出事了！5月12日、13日，由于不能及时披露股价敏感信息，在香港上市的TCL通讯和在深圳上市的TCL集团突然停牌。而4月19日，TCL集团发布的2004年报和今年首季季报显示，在2002年和2003年曾分别为TCL集团贡献了12亿元和8亿元净利润的手机业务，2004年度净利润亏损2000万元，今年一季度继续亏损。这是TCL集团上市以来首次亏损。
这笔亏损的始作俑者是TCL和阿尔卡特的手机“联姻”。在此之前，李东生和他掌管的TCL几乎是国内家电领域“蛇吞象”并购游戏最完美的演绎者。一向温和低调的TCL集团掌门人李东生不可避免地再度成为人们关注和探究的对象。
从技术员到掌门人
1957年7月，李东生出生在广东惠州贫困地区。1978年他考入华南理工大学无线电系时，他的同班同学包括后来的创维集团董事长黄宏生和康佳集团掌门人陈伟荣。1982年他从华南理工大学毕业时，没人会想到，这个人在过第四个本命年时，将成为影响全球彩电业乃至亚洲经济的家电大佬。
“我毕业时甚至没有报考研究生，因为我觉得，继续专业深造不是我力所能及的，于是决定回家乡做一些实事，第一个目标是当好一名工程师。”李东生最初的人生目标，极具那个时代的色彩。
回家后的李东生选择了一家创建仅1年的外资厂。这家生产TTK磁带的企业就是TCL集团前身。李东生成为该公司第43名员工，职务是车间技术员，负责维修车间设备。
1984年，公司选派李东生到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入管理工作，这给了他接触内地以外市场的机会。1985年，公司成立生产电话机的TCL通讯设备公司，28岁的李东生被任命为总经理。
李东生在总经理位上做了不到一年，便调任惠州市工业发展总公司引进部主任，负责外资引进。“3年下来为惠州引进了十多个投资项目，我也兼任了10家公司的董事。”回首当初的选择，李东生仍感庆幸，“我利用这个机会与各国、各地企业主管打交道，自己得到了很好的学习和锻炼，知道怎样管好一个企业了”。
因为工作出色，1993年初李东生顺利担任重组后的TCL电子集团公司总经理。1996年，随着前任总裁退休，李东生登顶TCL，成为TCL集团总裁。
抵押房产拼改制风险
登顶TCL的李东生在1997年时肯定想不到，8年后自己将被一名叫郎咸平的香港学者猛烈炮轰，罪名是在TCL创业的过程中，“李东生由几乎身无分文演变到身家近12亿元，成为TCL改革的最大受益者……TCL发展的过程实际上是国有资产逐步流向个人的过程”。
接受记者采访的李东生表示，自己那时思考的就是如何改变当时TCL电子集团100%国有控股的现状，实现产权制度改革，为企业持续发展增加动力。思考的结果是：改制！
李东生及其团队几乎是豪赌：以国有资产增量作为管理层股权激励指标。李东生与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL净资产约为3亿元，全部归政府所有，每年企业净资产增长率不得低于10%。如增长在10%-25%，管理层可获得增长部分的15%；增长25%-40%，管理层可得增长部分30%；增长40%以上，管理层可得45%。根据上述协议，作为第一责任人，李东生需交50万元风险抵押金，且从授权经营之日起，基本工资只发50％，达到目标才能领到100％工资。由于当时现金不够，背水一战的李东生将自己和父亲的房子做了抵押。
以区区50万元的抵押来操控3亿多元的国有资产，肩负重任的李东生从开始就显示出蛇吞象的胆量。这种胆识一直贯穿在TCL一连串的资本并购和企业并购活动中。
5年后，李东生交出了一份难以想象的答卷：5年来TCL国有资产增长了两倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，税收从1亿元增加到TCL2001年完税后的近11亿元。2004年1月，TCL集团通过与子公司TCL通讯换股，实现集团整体上市。TCL集团董事长兼总裁李东生个人持有股份市值近6亿元。对此，李东生公开强调的却是：“我个人没有那么多资产，我最大的理想是，和同事们一起，把TCL做成中国最有竞争力的世界级企业。”
彩电并购大撒把
几乎与企业改制同步，李东生在彩电市场的蛇吞象并购也在有条不紊地展开。
1996年，一直与TCL集团有密切合作关系的香港上市公司长城集团出现困难。为保证TCL与长城集团的长期合作，李东生试图收购“长城”，但最终被高路华以更高代价挡住。
购“长城”不得，李东生马上虚晃一枪，兼并了香港老牌彩电企业陆氏集团。1997年，TCL又吞下河南美乐彩电。这次李东生采取了保留美乐品牌的策略，以针对农村市场。TCL由此开了国内彩电业兼并中保留原品牌的先河。
之后，李东生大刀阔斧的扩张和并购一发难收：1997年购得内蒙彩虹、2000年兼并无锡宏美。2003年8月12日，外界猜测已久的“TCL收购乐华”的传闻又揭开谜底，TCL吞下乐华，使之成为自己的子品牌。
那段时间对彩电业“华南三杰”的评价是：黄宏生“一个一个挖人才”，陈伟荣“一项一项争第一”，李东生“一个一个搞兼并”。
2002年，李东生开始将手伸向欧美。这年秋天，TCL在收购战中打败其他对手，以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德，这使得原本只盘踞在亚太家电业的TCL开始在欧洲市场声名鹊起。不久，李东生又收购了美国企业高威达，接踵并购了法国汤姆逊彩电。
2004年1月，与法国汤姆逊在法国签署合作协议，7月底合资公司TTE在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突破1800万台，成为全球最大彩电供应商。
《京华时报》(2005年5月30日第B34版)
角斗士韧劲十足闯国际
本报记者 高昂
今年5月18日，李东生做客央视《对话》栏目时曾向台湾IT业教父、宏碁董事长施振荣请教，如何能迅速扭亏TCL并购的汤姆逊彩电业务。施振荣诙谐答曰：“我刚出了一本书，里面有当初宏碁进军美国市场的成败案例，定价人民币20余元，可以卖给TCL10本供研究。”
其实，交过几十亿元学费、在国际市场屡屡出手四处角斗的李东生，又何尝写不出自己的案例教材呢？
初战越南血亏18亿
李东生最珍爱的一件纪念品，是1987年访问荷兰飞利浦时，得到的一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。“当时我心中就有一个梦想，把TCL推向国际舞台。”李东生说。从那个时候起，他就把做世界领先品牌当成了自己的使命。
越南是TCL集团国际化的起步之地。1996年TCL兼并香港陆氏公司时，把陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来。李东生说：“当时考虑的是越南离广东最近，又是社会主义国家，可能容易做。”
1999年，李东生将TCL彩电销售公司副总、学国际投资的易春雨等14人派往越南，准备“占领”该市场。但迎接李东生的是一盆冷水：当地消费者只认日、韩彩电，一年下来TCL彩电销量几乎为零。事实告诉他，国际化道路并不平坦。
2000年初，TCL集团上下要求退出越南的呼声很高，只有易春雨等几个前线主管认为越南仍有机会，主张坚持。李东生也有点没底，他私下问易春雨，对越南市场到底有多大把握。易春雨回答：“我需要更多时间，再给我6个月，我会成功的。”
出于对下属的信任和对越南市场的信心，李东生顶住了压力，决定再给越南团队6个月。这期间，他和易春雨认真分析市场，迅速调整了策略，借“TCL越南青年基金会”的成立提升品牌，公司高层拜访经销商，邀请经销商参观生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始赢利。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于索尼。
此战之后，李东生在公司刊物上写了一篇文章，标题就叫《屡败屡战百折不挠》。虽然仅仅在越南这个弹丸小市场，李东生就为国际化付出18亿的学费，但这18个月很好地锻炼了李东生的韧性与耐力。或许正是基于在越南的经验，后来李东生在并购汤姆逊与阿尔卡特时，都将扭亏期限定为18个月。
回马枪再战印度市场
在站稳越南的同时，李东生又盯上了印度。在越南市场的逐步扭亏，使他2000年将TCL带进印度市场时再次信心百倍。不料在这里，李东生又交了一回学费。
2000年，TCL与印度巴朗公司共同投资2000万美元组建合资公司，开始了在印度市场的征程。当年TCL彩电在印度市场占有率达到2.7%，第二年上升到5%。但在业务上升的过程中，市场拓展方面的理念差异，导致双方在经营与利益上的矛盾逐渐加深。2002年TCL停止了合资公司的运作，退出印度市场。
当大家都认为TCL的“印度之旅”将就此结束时，李东生咬住不放的劲头再次显示出力量。他将这次退出形容为红军长征时的战略撤退。TCL先集中兵力征服了菲律宾、印尼和俄罗斯市场。2004年，借并购汤姆逊，坐收汤姆逊在印度的营销渠道之机，TCL一个回马枪又杀回了印度市场。
2004年3月，TCL正式成立印度分公司，借助汤姆逊在印度原有的销售队伍和网络，5个月时间TCL在印度全国建立了19个业务据点，3000多个分销商队伍，148个特许加盟点，实际市场占有率达到3%。
今年1月12日，TCL在深圳设下大宴，在请130多位印度经销商游览中国同时，签下了100万台彩电大单。TCL预期3年内进入印度彩电市场前2名，挡路者是LG、三星、索尼。按照现在的势头，这一目标完全可以实现。
李东生认为，印度市场留给TCL的重要启示是，要获得一个新市场，就必须扎根到这个市场中，与当地文化融为一体，这样中国彩电企业固有的优势才能充分发挥出来。2004年在洽谈并购汤姆逊时，李东生特地抽空拜访了梵蒂冈教堂，体会欧洲的文化。这种对文化融合的重视，后来在TCL整合汤姆逊、阿尔卡特时随处可见。
扭亏汤姆逊显示真功
品尝了越南和印度市场的酸甜苦辣，其间又经历了收购德国施耐德和美国高威达的“小考”，TCL国际化的承受力、融合力与忍耐力都得到了充分锤炼。接下来，李东生需要打一场真正的大仗。
2004年1月29日，李东生与汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订成立TCL－Thomson电子有限公司（TTE公司）的合同。合资公司将装入TCL和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务。7月底，TTE在深圳成立。
李东生手握一年净利润7个亿的TCL，却背上了汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿元亏损的重负。但另一方面，汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络也给TCL的国际化发展铺下了一条前景光明的路。挺过重负，李东生的国际化梦想将海阔天空；挺不过，他就将输掉未来。
在业界喋喋不休的得失争论中，李东生最终喊出的是“18个月扭亏”的口号。他当时的理由有两个：首先，通过整合TCL和汤姆逊两家的彩电链条，实现集中采购，可以有效降低生产成本，预计在欧洲和北美市场可节省1亿美元的成本。如原汤姆逊在墨西哥的彩电基地，比一般外国公司设在墨西哥的彩电基地生产成本高，2003年生产成本高达9200万美元，TCL进入后去年一年就节支2000万美元。
其次，TCL快速增长的海外新兴市场，又给TCL吞并的汤姆逊CRT彩电业务找到了消化出路。值得一提的是，从去年11月开始，TTE在欧洲市场和美国市场的彩电销售已高于中国市场。一般企业要在常规发展中实现上述业绩，至少需要5到10年时间，但TCL不到一年就已经实现了。
李东生认为：“国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验，我们还有机会再去收购汤姆逊吗？这是中国企业实现国际化使命的必经之路。”
李东生很肯定地对本报记者表示：TTE18个月扭亏的计划不变。TTE已初步发挥出协同效应，到今年7月，TCL的彩电业务亏损状况将根本转变，TCL国际化架构也将初步形成。
省小钱亏大本的教训
最后的问题就是阿尔卡特了，同样是并购的欧洲企业，TTE与TA(TCL-阿尔卡特合资公司)的命运却大不相同。
李东生坦承：TA公司4个月亏损4亿元，原因首先出在内部。当初并购汤姆逊彩电业务，由于涉及8000多海外员工和十多个国家的产业整合，TCL花费了1000多万欧元聘请专业咨询公司打理。并购后要发生的问题基本上都预料到了，因此没有突发严峻问题。
而并购阿尔卡特手机业务时，当时TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果亏损超过了省下来的一点费用。“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训。”李东生称。
令李东生始料未及的是，在去年国产手机整体败退中，2003年还赢利8亿元的TCL手机也未能幸免，2004年亏损2000万元，这为扭亏阿尔卡特增加了额外的巨大阻力。
“所以我们与阿尔卡特重新谈判，让TA成为TCL的独资公司，这有利于发挥协同效应。阿尔卡特承诺在18个月内分阶段接收360名欧洲员工，这对TA公司减少成本将有很大帮助，因为欧洲员工的高薪一直就是很大的包袱。另外手机的采购供应链、产品设计等在欧洲做成本也高，完全可以放在中国”。
虽然压力巨大，但李东生坚持认为，TCL国际化的决策是正确的。TCL知道并购的凶险，但更怕现在不做将来没机会。全世界都是国际化大企业做主导，仅靠一个区域性市场是成功不了的，国际化这一仗TCL早晚要打，晚打不如早打。
“相关的亏损都在我们的规划之中，我们仍将在18个月内扭亏TA，协同效益将在今年年底体现出来”。在为越南、印度市场交出20亿元昂贵学费，最终获得胜利的李东生，此番表态的分量无疑很重。
《京华时报》(2005年5月30日第B35版)
请多给李东生一点时间（记者手记）
■本报记者 段志敏
“走吧，走吧，为自己的心找一个家，也曾伤心流泪，也曾黯然心碎，这是爱的代价”。张艾嘉一首歌唱出了女人为爱付出的代价。而在国际化道路上边走边唱的李东生，如今也正在为自己的百折不挠默默付出代价。
由于今年前4个月亏损4亿元，5月中旬，TCL被迫重组与阿尔卡特的合资公司。
一时间，“TCL跑输未来、盲目求大”的噪论又甚嚣尘上，乌云般压向李东生。
国际投行认为，TCL并购德国施奈德花费820万欧元；要为汤姆逊投入1.3亿美元；与阿尔卡特合资又添4亿亏损，TCL除非有造血功能，否则难以按时扭亏，并因此调低了对TCL股票的预期。
业界担心的是，TCL两桩收购买来的都是对方的过去，而不是未来。汤姆逊没有把更能赚钱的彩管业务卖给TCL，阿尔卡特也没有把他们在3G和4G手机的研发交给TCL。
甚至国内著名商学院教授也质疑：TCL的并购从战略角度看没有创新。TCL走的是典型的跟随者的道路，每走一步都在意料之中。日本企业这样走过，韩国企业这样走过，TCL再这样走，如何赶超日本、美国、欧洲的先进企业？
但对TCL的质疑中，大家都忽略了一点：李东生的信心与勇气！
李东生的勇气来自22年实战：全球竞争是中国企业必须面对的，这些挑战和风险我们今天不面对，今后还是要面对。中国企业的国际化之路要有屡败屡战、百折不挠的勇气，TCL希望通过整合汤姆逊和阿尔卡特，为中国企业国际化探索一条出路。
5年前，当TCL首次出兵海外即在越南惨败时，TCL海外负责人易春雨对李东生说：再给我6个月，我会成功的！李东生力排众议给了他时间，TCL在越南市场经历18个月亏损18亿的噩梦后终于胜利，并由此进入整个东南亚。
今天汤姆逊和阿尔卡特的亏损，相比当初TCL的18亿，并非惊人数字，我们为什么不能相信他18个月扭亏的誓言。
所以，请相信李东生，给他一点时间做事。即便18个月后他真未能扭亏，不妨再多给他6个月！毕竟，他正在用自己的探索帮助整个中国企业成长！
《京华时报》(2005年5月30日第B33版) 本报记者 段志敏
