与当地人“拉关系”，坚持本土化
文化差异也是中国企业出海时需要考虑的。一些发展中国家，比如拉美或者非洲，尤其是曾经有殖民地历史的地区，对于历史问题十分敏感。跟当地议会、工会、媒体、社区等沟通、在公共外交方面的自觉和经验等，均是中企出海时需要考虑到的。
中国文化海外传播动态数据库专家何明星认为，文化差异导致的摩擦一旦被放大、升级，缺少应对经验的中国企业往往会陷入舆论上的被动，进而造成经济损失。
1992年，首钢集团斥资1.2亿美元收购秘鲁马科纳铁矿。该矿先后经历美资时代、秘鲁国营时代，劳资矛盾一直伴随左右，矿区工会发挥着不可忽视的作用。首钢接手后，最初以中国的经验来处理海外劳资矛盾，却碰了一鼻子灰。在劳资矛盾最激烈的1996年，工会曾发动全面罢工达42天，直至政府干预才复工。
首钢痛定思痛之后，专门组织力量研究当地法律、法规，与对方据理力争，保障了自己的合法权益。
在当地并购或设厂、投资的过程中，绕不开的还有当地的民情风俗。比如，在一些南美国家，谈生意时需要穿深色服装、准时赴约；而在伊斯兰国家，谈生意后用餐时，必须禁烟禁酒。
在面对非本国企业时，各国民众都有一定的抵触心理。为了拉近与当地民众的关系，公益事业、形象广告等不可或缺，但更重要的是扎根当地，坚持本土化，这在出海的中企中几乎成为“共识”。
2015年7月，中国中车在东盟建立首个铁路工厂——马来西亚中车轨道交通装备有限公司。在和对方共建的过程当中，中国中车把中车马来西亚公司的员工交流到中国的学校、企业中进行学习；在马来西亚遭受水灾时，中车马来西亚公司积极承担责任，进行捐款、赈灾等。中国中车董事长刘化龙称，中国中车在海外坚持本地化生产、本地化采购、本地化用工、本地化售后服务和维修以及本地化管理，最近3年在马来西亚共收到近100亿元人民币的订单。
上海电气临港重型装备有限公司总经理郑锦荣认为，企业出海的过程需要耗费大量财力和精力，不仅是企业内部事务，也需要政府、银行等外部力量的参与。出海的重点并不是时间节点，管控和运营才是工作的关键。
