企业家精神
去年年中，TCL多媒体CEO郝义、TCL通讯COO王激扬两位“少帅”同时辞任，缘于彩电业务盈利水平、手机中国区业务突破未达预期，这也表明TCL在进一步强调业绩导向、淡化“诸侯文化”。
曾几何时，TCL内部“诸侯文化”鼎盛，在李东生统领下，各个业务板块都有“大将”把持，后来这种文化却成为发展的绊脚石。
李东生坦承，在10~20年前，TCL的诸侯文化痕迹比较明显。早期TCL属于小型的地方国有企业，1997年改制，变为股份制企业，但为了拓展市场，更多依靠区域主管、业务主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授权的方式，“这块业务你负责，所有责任承担起来，公司对你只考核结果，好处是响应速度快、决策效率高，管理层大家有主人翁的精神”。
“鼓励发展、敢于担当、敢于试错这样的精神，在企业发展初期的正面效应大。”李东生说，但当企业发展到一定程度，大约15年前，TCL开始改制，规模更大，变为集团公司，要考虑的东西更多，企业间的竞争也到了一个新水平。“早年的对手更多是山寨企业，本来我们自己就是山寨企业，成长为年销售收入100亿~200亿的公司后，就要更强调流程、制度。”
TCL在2001年完成股份制改造，2004年初实现整体上市，也要求建立起更严谨的规则。事实上，TCL早年改制中持股的高管，许多已经退休。现在TCL的高管中，持有股份的并不多。“但企业家精神必须保持住。每一个主管，你要鼓励他，把企业的事情，当成自己的事情，当然这里有一套管理方法，既有责任承担，也要有激励，包括物质激励、精神激励。”
对于激发企业家精神，李东生的心得是：“让高管，特别是核心团队，有共同的理想和目标。更直白点讲，核心团队不应唯利是图，一定要有超越物质与金钱之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他们不完全看钱，而是觉得在这里能实现他们事业的抱负。”
“在企业里营造一个开放、公平、合理激励考核的环境，大家的企业家精神、主人翁的感觉就会更好。”李东生说，企业发展战略大家一起讨论，达成共同的远景、目标，会干得比较清楚、开心。
新时期，需要新的团队文化。去年9月，李东生带领团队到西北戈壁徒步100多公里。李东生说：“这轮我们走戈壁，实际上是国际化和双+转型‘双轮驱动’战略落地的一种宣誓。过程非常艰苦，我们在戈壁上走了四天三夜，但通过这种历练的团队精神比其他说教有效得多。”
