复盘国际化
作为中国企业国际化的先行者之一，2004年，TCL接连并购了法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。跨国收购高歌猛进接下来的，是巨额亏损的阵痛。
李东生回忆当年的跨国并购时说，咨询机构已经明确告诉他，并购成功的几率是一半一半，但他还是想试试。“做决定前的两三个月，我晚上都睡不好觉”。李东生当时经常在香港，一次又一次坐国际航班亲自去欧洲考察、谈判，一年内就从航空公司的白卡升级到银卡、金卡及至白金卡。
复盘十多年前的大胆并购，李东生早已从容淡定，但那真是TCL经历的一场生死劫。他认为，当时的战略方向没有错，因为2002年中国加入WTO后，中国市场逐步对外开放，同时世界市场也对中国企业开放，固守本土市场生存空间只会越来越小，所以一定要国际化。
但对当时具体的做法，李东生却反思了许多不足：一是没有忍住诱惑，急于求成。他说，当时一心想着跻入全球彩电业前三，否则汤姆逊业务完全可以再压压价;二是资金筹措的方法不当，当时用的是银行借款，如果用融资压力就会小很多，后来一边是亏损，另一边是银行催逼还款，差点让TCL面临灭顶之灾;三是没想到产业转型这么快，2005年欧洲市场已向平板电视切换，汤姆逊的CRT(像显像)技术专利没用了;四是国际化人才准备不足。
此外，还遇到水土不服的问题：一是东西方企业文化差异，如欧洲员工周末一般不加班，有一次李东生原计划在周末召开一个会议，结果发现所有人的手机都关机了;二是处理劳资问题的差异，欧洲有“潜规则”，如果解雇十人以上要跟工会谈判，这使汤姆逊欧洲彩电业务重组的时间延误了半年，进而导致TCL集团2005、2006年巨额亏损。总之，这个阶段的海外并购，让TCL和李东生对不同国家的法律法则、企业管理方式、潜规则有了更深的理解，也付出了巨大的代价。
李东生一度以为熬不住，凭着坚强的意志、团队的力量又挺过来了。他坦言， “最艰难的时候，近半年内我们团队多次开会讨论，反思哪些地方做得对、哪些地方做得不对、下一步怎么办。”痛定思痛、找到问题、坚定信心，李东生带领TCL重新站起来，在2008年、2009年终于走出“谷底”。
