到2004年时，安踏全国的专卖店发展到2000余家。这一年，为了进一步扩大专卖店数量，安踏采取对经销商让利的政策。短短两年之后，安踏专卖店发展到超过4000家，安踏零售网络覆盖到全国各个三级以上城市的主要街道。
为安踏打下服装业基础并引入专卖店概念的，是一个叫叶齐的职业经理人。他原是李宁公司运动服装方面的资深经理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新东方体育用品公司，专门从事运动服装营销工作，叶齐任董事总经理，这个公司全部采用职业经理人管理团队，一年以后，因为安踏的策略调整，叶齐告别安踏，但他已经在服装领域和专卖店领域为安踏完成了有益的尝试。
“丁志忠是一个彻底的拿来主义者。”一位安踏前高管说。
2002年的另一个重大事件是，丁志忠在安踏内部实行了产销分离变革。安踏变成一个以销定产的公司，安踏的内部工厂，与给安踏做代工的外部工厂站到同一起跑线上，它们必须以自己的竞争实力来获得安踏的订单。这是一项观念相当超前的变革之举。“直到现在，晋江的很多鞋企也还没有完成产销分离的变革。”一位晋江鞋业的资深人士说。
丁志忠的变革智慧仍然是从当地另一家鞋企请来的美国汤姆斯咨询公司偷学来的。
“让专业的人做专业的事”
在福建晋江，前跨国公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司总部。安踏60%的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。
安踏无疑也是跨国机构人员经常可以碰头的地方。丁志忠聘用智威汤逊为其做广告策划，聘用科尔尼为其做战略咨询，聘用摩根士丹利为其做上市承销服务……给予充分的授权，让专业的人做专业的事，是丁志忠现在极力主张的。
在与汤姆斯接触过程中，丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识。朱是美籍华人，曾任可口可乐中国区副总裁，并且是摩根士丹利专家顾问团成员，对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议。不久后，朱被丁志忠委任为安踏战略顾问。
