记者：民营资本收购医院，第一个吃螃蟹，会不会有诚惶诚恐的感觉？
苏庆灿：虽然厦门眼科中心是福建省第一家改制医院，但国内其他一些省市很早就已探足医疗体制改革。所以2003年8月厦门眼科中心的成功改制时社会上没有响起“惊雷”，可能是人们认为医疗体制改革是必然趋势；但在改制一年后的2004年9月医院内部却引起了一场小小的人事风波，毕竟改制会有一小部份的人难以适应。
记者：刚接手时，最头疼的是什么？您进行了哪些改革？
苏庆灿：刚接手时，改革会遇到阻力，最头疼的当属管理上遇到的一些阻力，体制改了，人的观念却没变。改制后我们提出“以病人为中心”，但一些医护人员的观念还停留在事业单位时的习惯。譬如出门诊，下班时间一到，不管还有否候诊病人医生就可下班。而 “以病人为中心”，就不允许这样了，虽然下班时间到了，但医生也一定要给候诊的病人看完病才能离岗。改制后，医院实行科学的管理，制定一系列的政策选拔人才，因事设岗，不因人设岗；以绩效、以能力为导向，不以人际关系为基础，但也遇到很多阻力。
记者：接手第一年就增长40％，你怎么做到的?
苏庆灿：在接手后，提出“一流设备、一流技术、一流服务”的承诺，引进国内高水平的医生组成专家组，引进国际最先进的设备。真正坚持以病人为中心的理念，在全市率先成立客服中心，将对病人的服务延伸到院外，医师的收入与医疗质量及对病人的服务态度挂钩，并与周边医院保持互动。周边医院将无法处理的疑难杂症都会及时转送到厦门眼科中心，使厦门眼科中心真正实现闽西南眼科的中心、福建省眼科的龙头。
记者：实行平价服务，同行如何反应？
苏庆灿：去年，厦门眼科中心在保证医疗服务质量的前提下，在全市率先推出了平价医院，首先降低挂号费、诊察费等费用，降低门槛，让利给患者，吸引更多的病人。同时降低手术价格。这一系列的降价举措受到同行的关注，迫使一些医院也纷纷降价，推出平价，使全市医疗的价格竞争转战到医疗服务的竞争，当然受益的是老百姓。这好比现在的手机降价了，可功能却更完善、服务更全面。
记者：收购后，进了一批管理人才，包括“发展总监”、“客服服务主任”等一些原来从没有在厦门的医院听过的职位，都首先出现在您的医院，外行管内行，累吗？
苏庆灿：累！因为有阻力，需要做大量细致的思想政治工作。比如成立客服中心，当时很多人反对，认为这不过是接听电话的差事，多一个岗位多花一份钱。但我坚持设立，实行24小时热线咨询，把服务由院内延伸到院外。对病人术前沟通、术后关怀，使社会各界咨询的人士和病人倍感温暖，受到广泛欢迎。至于说到外行还是内行，医疗专家们无疑是医院的主体，但他们的才能和精力主要在于为病人服务，而一个现代化的医院必须实行现代化的科学管理。引进管理专家，会更懂得尊重人才、爱护人才，充分调动发挥大家的积极性、主动性、创造性，这样两者珠联璧合，相得益彰。
